أصحاب الإمكانات أم المحترفون

لا تخلط بين أصحاب الإمكانات العالية والمحترفين

في عالم الأعمال والمؤسسات، تتردد كثيرًا مصطلحات مثل “أصحاب الإمكانات العالية” و”المحترفون”، ويظن البعض أنهما وجهان لعملة واحدة، أو أنهما يمثلان نفس الفئة من الموظفين أو القادة. غير أن هذا الاعتقاد خاطئ جوهريًا، إذ هناك فروق دقيقة وعميقة تفصل بين أصحاب الإمكانات العالية والمحترفين، سواء من حيث القدرات، أو السلوكيات، أو الأهداف، أو حتى أثر كل منهما على المنظمة. إن فهم هذه الفروق بدقة يلعب دورًا محوريًا في إدارة الموارد البشرية، وتطوير القيادات، والتخطيط الاستراتيجي للنمو المؤسسي.

تعريف أصحاب الإمكانات العالية

أصحاب الإمكانات العالية هم الموظفون الذين يمتلكون قدرات فطرية أو مكتسبة تؤهلهم لتولي أدوار قيادية أو تنفيذية مستقبلية ذات تأثير كبير في المؤسسة. يتميز هؤلاء الأفراد بصفات مثل الذكاء العالي، والقدرة على التعلم السريع، والمرونة في التعامل مع التحديات، والرغبة القوية في التطور والنمو.

هذه الإمكانات لا تعني بالضرورة أن صاحبها يمتلك الخبرة أو الكفاءة المهنية المتقدمة في مجاله الحالي، بل قد يكون حديث التوظيف أو في بداية مسيرته المهنية، لكن لديه مؤشرات واضحة على إمكانيته للارتقاء والتأثير مستقبلاً. المؤسسات الناجحة تهتم بتحديد هؤلاء الأفراد مبكرًا، وتخصص لهم برامج تدريبية وتطويرية مصممة لتمكينهم من تحقيق إمكاناتهم.

تعريف المحترفين

المحترفون، بالمقابل، هم الأشخاص الذين يمتلكون خبرة متراكمة وكفاءة عالية في مجال عملهم الحالي، ويتميزون بأداء ثابت ومتقن. لديهم معرفة عميقة في تخصصاتهم، وغالبًا ما يكونون المرجع في حل المشكلات، واتخاذ القرارات الفنية أو الإدارية ضمن نطاق عملهم. يحقق المحترفون نتائج ملموسة ومستقرة، ويُعتبرون ركيزة أساسية في سير العمليات اليومية للمؤسسة.

الاحترافية تعني الالتزام بمعايير العمل، والقدرة على التنفيذ بكفاءة عالية، والتميز في المجال، دون بالضرورة أن يكون لديهم طموح أو استعداد لتولي أدوار قيادية أو تخطيطية مستقبلية. المحترفون هم عماد المؤسسة في الحفاظ على الأداء العالي وضمان استمرارية الجودة.

الفروق الجوهرية بين أصحاب الإمكانات العالية والمحترفين

1. الرؤية والاتجاه المستقبلي

• أصحاب الإمكانات العالية: يملكون رؤية مستقبلية واضحة، ويتطلعون إلى أدوار قيادية وتطويرية. يمتلكون رغبة قوية في النمو المهني وتوسيع نطاق تأثيرهم داخل المؤسسة وخارجها. هم القادة المحتملون الذين قد يقودون التغيير والتحول في المستقبل.

• المحترفون: يركزون بشكل أساسي على تقديم أداء ممتاز ضمن الدور الحالي. قد لا يكون لديهم نفس الطموح أو الرغبة في التغيير الجذري أو الانتقال إلى أدوار إدارية عليا، بل يفضلون التخصص والتميز الفني.

2. القدرة على التعلم والتكيف

• أصحاب الإمكانات العالية: لديهم قدرة استثنائية على التعلم السريع والتكيف مع متغيرات البيئة، وهم يبدون استعدادًا لخوض تجارب جديدة واكتساب مهارات متنوعة. هذه المرونة تمكنهم من التنقل بين الأدوار المختلفة وتولي مهام متعددة.

• المحترفون: يفضلون التركيز على مجالات خبرتهم التي أتقنوها، وقد يكونون أقل رغبة في تغيير المسار المهني أو تجربة أدوار جديدة خارج نطاق تخصصهم. يتسمون بالثبات في الأداء والكفاءة.

3. مستوى الخبرة والمهارات

• أصحاب الإمكانات العالية: قد يكونون في بداية مسيرتهم المهنية، لكن يمتلكون مؤشرات واضحة على قدرة عالية للنمو والتميز. يملكون مهارات أساسية قوية ووعيًا ذاتيًا متقدمًا، ويحتاجون إلى توجيه وتدريب لبناء خبرة متقدمة.

• المحترفون: يمتلكون خبرة طويلة ومعرفة تفصيلية في مجالاتهم، ويطبقون مهاراتهم بشكل عملي ومؤثر. هم القوة التنفيذية التي تضمن تحقيق الأهداف بشكل مستمر.

4. التركيز على النتائج مقابل التركيز على النمو

• أصحاب الإمكانات العالية: يركزون على تطوير أنفسهم وتوسيع إمكاناتهم، ويبحثون عن فرص تعلم مستمرة. قد لا تكون نتائجهم الحالية هي الأهم، بقدر ما يهمهم التحضير للمستقبل وبناء قدرات تؤهلهم لأدوار أكبر.

• المحترفون: يركزون على تحقيق نتائج عالية الجودة ضمن أدوارهم الحالية، مما يضمن استقرار ونجاح العمليات اليومية.

5. نوع الدعم والتطوير المطلوب

• أصحاب الإمكانات العالية: يحتاجون إلى برامج تطوير مهني مخصصة، تشمل التدريب على القيادة، وتوسيع المهارات الإدارية، والتعرض لتجارب متعددة تساعدهم على النمو التدريجي.

• المحترفون: يحتاجون إلى فرص للحفاظ على مهاراتهم، وتطويرها ضمن تخصصاتهم، مثل الدورات التدريبية المتقدمة، والتحديث المستمر للمعرفة التقنية.

أثر الخلط بين الفئتين على المؤسسات

عندما تخلط المؤسسات بين أصحاب الإمكانات العالية والمحترفين، فإنها قد ترتكب أخطاء استراتيجية خطيرة تؤثر على تطوير رأس المال البشري لديها:

• إسناد أدوار قيادية إلى محترفين لا يمتلكون الإمكانات القيادية قد يؤدي إلى ثبات المؤسسة وتراجع الابتكار، لأن هؤلاء المحترفين قد يفتقرون إلى الرغبة أو المهارات اللازمة للقيادة الفعالة.

• عدم استثمار الإمكانات العالية بالشكل الصحيح بسبب اعتبارهم فقط موظفين يحتاجون إلى إثبات كفاءتهم الحالية، مما يؤدي إلى إحباطهم وتركهم المؤسسة لصالح فرص أفضل.

• إهدار الموارد في تدريب محترفين على مهارات قيادية قد لا تكون لديهم القدرة على استيعابها، بدلاً من تخصيص هذه الموارد لصقل مهارات القيادة لدى أصحاب الإمكانات العالية.

• تقليل فرص التطوير والتنوع داخل المؤسسة، مما يؤثر سلبًا على القدرة التنافسية والابتكار.

كيفية التمييز بين أصحاب الإمكانات العالية والمحترفين

هناك مؤشرات وعلامات يمكن للمؤسسات من خلالها تحديد الفئة التي ينتمي إليها كل موظف:

استراتيجيات تطوير كل فئة

تطوير أصحاب الإمكانات العالية

يتطلب استثمار هؤلاء الأفراد إعداد برامج تطوير خاصة تركز على:

• التدريب على المهارات القيادية مثل التخطيط الاستراتيجي، إدارة الفرق، واتخاذ القرار.

• التوجيه والإرشاد المهني من قبل قيادات ذات خبرة، لتسريع نضجهم المهني.

• إتاحة فرص العمل على مشاريع متعددة لتوسيع خبراتهم العملية وتعزيز مهاراتهم المتنوعة.

• تقييم دوري شامل يركز على نقاط القوة والضعف لتوجيه التطوير بشكل دقيق.

تطوير المحترفين

• توفير تحديثات تقنية مستمرة للحفاظ على كفاءة الأداء.

• دعم التخصص وتعميق المعرفة من خلال دورات متقدمة.

• توفير بيئة عمل مستقرة تضمن تحقيق أفضل النتائج.

• تحفيز الأداء من خلال المكافآت والتقدير للحفاظ على الدافعية.

خلاصة

التمييز بين أصحاب الإمكانات العالية والمحترفين هو ضرورة استراتيجية لأي مؤسسة تطمح في بناء قوة عمل متكاملة ومستدامة. أصحاب الإمكانات العالية هم رأس مال مستقبلي، يجب اكتشافهم وتطويرهم لتولي الأدوار القيادية التي تحقق تحول المؤسسة وتطورها. بينما المحترفون هم العمود الفقري للأداء اليومي، وهم الذين يضمنون الجودة والاستمرارية.

فهم الفروق بين هاتين الفئتين يساهم في توجيه الجهود التنموية بشكل أكثر فعالية، ويعزز من بناء ثقافة مؤسسية قادرة على التكيف مع متطلبات العصر، وتحقيق نمو مستدام ومستقبل واعد. بالتالي، لا يمكن الخلط بين أصحاب الإمكانات العالية والمحترفين، بل يجب إدارة كل فئة بأسلوب يناسب خصائصها واحتياجاتها لتحقيق أفضل النتائج للمؤسسة والأفراد معًا.

المصادر والمراجع

1. “High Potential Programs: A Strategy for Talent Development” – Harvard Business Review, 2020.

2. “The Difference Between High Potentials and High Performers” – Talent Management Magazine, 2019.